経営とマネジメントの違いとは？具体的な業務内容や役割も解説！

まずは「経営」と「マネジメント」という単語の定義について違いを踏まえつつ確認しておきましょう。

経営とは「事業目的の達成に向けて、継続的・計画的に意思決定を行い、事業を管理・遂行すること」を意味します。事業の目的は企業によってさまざまですが、最終的な部分は「収益を得て会社を持続・成長させること」に他なりません。つまり経営者の役割は、収益を獲得するために意思決定や事業の管理・遂行を行うことです。

特に意思決定は、最終的なゴール（≒収益の獲得）に向けた方向性や戦略を明確にするうえで特に重要な役割です。

一方でマネジメント（management）とは、直訳すると「管理」「経営」「運営」といった意味を持つ用語です。少なくとも用語の意味だけでは、経営とマネジメントの違いは明確に区別できません。そこで違いを区別するためにアメリカの著名な経営学者であるピーター・ドラッカーによるマネジメントの定義を確認してみましょう。

ドラッカーは、マネジメントとマネージャーを以下のように定義しました。

・マネジメント：組織に成果をあげさせるための道具・機能・機関
・マネージャー（マネジメントを実行する人）：組織の成果に責任を持つ者

簡単に言うと会社経営で成果をあげるための仕組みやツールを実行していくのが「マネジメント」というわけです。

以上を踏まえると経営は「最終的なゴールの設定」「ゴールに向けた方向性および戦略の策定」、マネジメントは「成果を生み出すための仕組みやツールの実行」を役割としている点に違いがあります。ただし経営陣は、方向性や戦略策定に関する意思決定以外にも部下の管理や業績評価といったマネジメント業務も行います。そのためマネジメントは経営の一部に含まれる概念だと言えます。

マネジメントは、業務を担う階層によって「トップマネジメント」「ミドルマネジメント」「ロワーマネジメント」の3種類に大別されます。この章では、それぞれの役割を詳しく説明します。

トップマネジメントとは、経営陣が担うマネジメントを意味します。具体的には、社長や副社長、常務、専務といった取締役や執行役員などがトップマネジメントを担います。そんなトップマネジメントの役割は、企業の最終的な到達点である経営目的やそれを達成するための戦略や方針、計画を策定することです。またそうした戦略や方針を実現する組織運営に関する意思決定も担います。

こうした役割を担うトップマネジメントには、物事を大局的に見る力や将来を見通したうえで意思決定を行う力、そして組織を正しい方向性に導くリーダーシップが求められます。

ミドルマネジメントとは、経営陣と現場の中間で部門管理を担当する中間管理職が担うマネジメントです。具体的には、本部長や支店長、部長や課長といった役職がミドルマネジメントを担います。ミドルマネジメントの役割は、トップマネジメントの決定を受けて自身が管轄する視点や部門、課における計画策定や組織編成、仕事の配分などを行うことです。

また随時部下のパフォーマンスをチェックし、業務の効率化を達成するのも重要な役割です。ミドルマネジメントには、上層部の描いたプランを忠実に実現しつつ現場における課題や意見を吸い上げて的確にそれを解決する能力が求められます。そのためには、実現力や計画力といった能力のみならず高いコミュニケーション力も不可欠です。

ロワーマネジメントとは、現場の作業員に対して直接指示・監督する現場管理者が担うマネジメントです。具体的には、係長や主任、チームリーダーなどがロワーマネジメントを担います。ロワーマネジメントの役割は、トップやミドルが策定した計画や目標を実現するために現場での活動で着実に結果を出していくことです。

この役割を踏まえるとロワーマネジメントには実務に関する知識やスキルが不可欠と言えるでしょう。また実務で結果を生み出すには、現場のスタッフとの関係を良好に保ち、心地よい環境で働いてもらうことも重要です。良好な関係性を保つためには、高いコミュニケーション力や共感力が欠かせません。

マネジメントの具体的な業務は「目標設定」「部下の動機付け・指導」「成果の評価・フィードバック」の3つです。階層に関係なくマネジメントでは必要となる業務のため、経営者も押さえておきましょう。

会社経営では、目標が不可欠です。なぜなら売上や顧客の獲得数といった目標がなければ基準がなく「何をどのくらい行うべきか」計画を立てることが困難となってしまうからです。そのためマネジメントでは、はじめに達成したい目標を明確に打ち立てる必要があります。なおミドルマネジメントはトップマネジメントの意思決定、ロワーマネジメントはミドルマネジメントの意思決定といった形で上位層の決定事項を基準に目標を策定するのが好ましいでしょう。

上層部の決定を基準に目標を設定すれば、トップマネジメントが策定した最終的なゴールの達成可能性を高められるでしょう。なお策定した目標は、部下に対してはっきりと伝え理解してもらう必要があります。そのためにも目標は明確かつ現実的に達成できるものでなくてはなりません。

たとえ質の高い目標を設定しても実現するには実際に働く従業員の貢献が不可欠です。従業員の貢献を最大限引き出すには、常にモチベーションを高く保ってもらう必要があります。モチベーションを高く保ってもらううえで必要なのが「動機付け」です。例えばボーナスや昇進といったインセンティブを設定したり、部下の能力を存分に発揮したりできる仕事を用意する施策が効果的です。

また必要に応じて部下への指導を行い、一人ひとりの能力面での成長を実現するのも重要な業務の一つです。部下一人ひとりの特性や強み・弱みを理解しその人の成長にとって最短ルートとなる形で指導するのが賢明です。

業務の成果を評価し、成長や改善につながるフィードバックを行うこともマネジメントの重要な業務です。例えば短期的なノルマを達成できなかった場合には、改善点を洗い出し分かりやすく伝えることが求められます。部下の成長につながるだけでなくより優れた成果にもつながっていくでしょう。なお成果を評価するにあたっては、公平で明確な基準を設けることが好ましいでしょう。

基準があいまい（好き嫌いで評価するなど）だと部下のモチベーションが低下し業績の悪化につながる恐れがあるため注意が必要です。

最後に経営やマネジメントを成功させるうえで最低限押さえておくべきポイントを3つ紹介します。会社を大きく成長させるうえでも重要な部分のため、確認しておきましょう。

経済のグローバル化や技術革新などの影響により会社経営を取り巻く環境は激しく変容しています。変化への対応に少しでも遅れると、業績が良い企業でも急激に衰退する恐れがあります。会社経営を長く続けるには、市場の変化を常にキャッチし対応の必要性や方向性を的確かつ迅速に判断することが必要です。すべての利害関係者が同じ意見を持つとは限りません。

そのため時にはトップマネジメントを担う経営陣が独断で意思決定を下すことも必要です。

目標があいまいであったり非現実的であったりすると従業員のやる気や生産性の低下につながりかねません。また結果に対する評価が「合理的でない」「明確でない」といった場合もやる気の低下や成長を妨げる恐れがあります。そのため会社経営やマネジメントを行ううえでは、目標設定と評価に関する能力を常に高めていかなくてはなりません。

能力を高めるには、常に目標設定や評価を行ったあとに振り返り成果（収益の増加など）につながっているかを確認するのが重要です。成果につながっていない場合は、何が問題であったかを明確にし、問題点を目標設定や評価で改善する必要があります。「実行→振り返り→改善」の繰り返しを行うことでより質の高い目標設定や人事評価が可能となるでしょう。

前項では、試行錯誤によりマネジメントの能力を高める重要性を述べました。しかし短期間でマネジメントの能力を効率良く高められるとは限りません。そこでおすすめなのがKPIや多面評価といったフレームワークの活用です。KPI（Key Performance Indicator）とは、最終的な目標の達成に向けて重要となる評価指標のことです。

例えば「売上〇〇億円」といったゴールを定めた場合には、新規顧客の獲得件数や成約率、WebサイトのPV数などがKPIとなります。KPIの設定は、明確な基準による人事評価や各部門に達成すべき目標を明確化するうえで役に立ちます。一方で多面評価とは、他部門の社員や同僚など複数の評価者により人事評価を行う方法です。多面評価を用いれば客観的な視点による評価が可能となります。

以上のとおりKPIなどのフレームワーク活用は、マネジメントの質を高めるうえで有効な手段となり得ます。どんな場面でも万能というわけではないものの積極的に活用する価値はあるでしょう。

マネジメントは、会社経営にとって不可欠な分野の一つです。そのためマネジメントの質がビジネスの成功の鍵を握ると言っても過言ではありません。マネジメントを行ううえで特に重要なのは「役割」です。マネジメントを行う際は、自身の役職で求められている役割を知っておくことが大切です。また日々マネジメント能力の向上に努めて、より明確かつ合理的な目標設定や人事評価を行えるようになることも重要です。